北陸の製薬企業が「研究者に選ばれる会社」になるために、人事が考えるべきこと

「優秀な研究者がなかなか来てくれない」「内定を出しても辞退されてしまう」——北陸の製薬企業の人事担当者から、こうした声をいただくことが増えています。

富山は「薬都」として300年以上の歴史を持ち、国内有数の製薬産業集積地です。しかしその歴史と実力に反して、研究職人材の獲得競争では苦戦を強いられている企業が少なくありません。首都圏や関西圏の大手製薬企業、あるいは近年急成長するバイオベンチャーとの人材獲得競争の中で、北陸の製薬企業はどのように「研究者に選ばれる存在」になれるのか。

私自身、500社以上の企業の人事に関わってきた中で、製薬・ヘルスケア領域の採用ブランディングに携わった経験が何度かあります。その中で感じてきたことを、北陸の文脈に沿ってお伝えしたいと思います。

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なぜ今、北陸の製薬企業に採用ブランディングが必要なのか

まず、「採用ブランディング」という言葉の整理をしておきます。採用ブランディングとは、自社が求職者にとって「働きたいと思える会社」として認知されるよう、継続的にメッセージを発信する活動のことです。求人広告を出すこととは根本的に異なります。求人広告は「今ある空席を埋める」ための活動ですが、採用ブランディングは「将来、転職を考えたときに自社が候補に入る」状態をつくる活動です。

北陸の製薬企業が今、採用ブランディングに取り組む必要がある背景には、いくつかの構造的な要因があります。

第一に、研究職人材の需給ギャップです。製薬業界全体でバイオ医薬品やデジタルヘルスの研究が加速する中、薬学・生命科学・化学系の高度人材は慢性的に不足しています。厚生労働省の調査でも、製薬業界の研究開発職の有効求人倍率は他業種と比較して高い水準で推移しています。

第二に、北陸の地理的なハンディキャップです。研究職の採用市場において、東京・大阪・横浜・神戸といった都市部にある大手製薬企業やバイオベンチャーは、アクセスの良さ、研究インフラの充実、生活利便性の面で候補者にとって魅力的に映ります。「北陸で研究をする意味」を明確に言語化できていない企業は、この競争で不利になります。

第三に、北陸新幹線の延伸による人材流動の変化です。敦賀延伸により関西圏とのアクセスが改善された一方で、北陸から関西・首都圏への流出リスクも高まっています。交通アクセスの改善は、「人が来やすくなる」と同時に「人が出ていきやすくなる」ことも意味しています。

こうした環境下で、「求人を出して待つ」だけの採用では、欲しい研究者には届きません。

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研究者が会社を選ぶとき、何を見ているのか

採用ブランディングを設計するには、まず「相手が何を重視しているか」を理解する必要があります。研究職の人材が転職先を検討するとき、一般的なビジネス職とは異なる判断軸を持っていることが多いです。

私がこれまで接してきた製薬企業の研究者たちが語っていた「会社選びの基準」をいくつか紹介します。

一つ目は、「自分の研究テーマに取り組めるか」です。研究者にとって、「何を研究できるか」は最も重要な判断軸の一つです。自社が手がけている研究領域、パイプラインの状況、新たに取り組もうとしている研究テーマ——これらが採用広報で見えていないと、研究者は興味を持ちようがありません。

二つ目は、「研究設備・環境は整っているか」です。分析機器、実験設備、データ解析環境など、研究インフラの充実度は研究者にとって決定的に重要です。設備投資の方針や今後の計画を伝えることも、採用ブランディングの一部になります。

三つ目は、「研究者としてのキャリアパスが見えるか」です。研究職は「スペシャリスト」としての成長を志向する人が多いです。管理職にならなくても専門性を深めながらキャリアアップできる道が用意されているかどうかは、特に若手・中堅の研究者にとって気になるポイントです。

四つ目は、「学会発表や論文投稿の自由度」です。研究者にとって、学会参加や論文発表は自身の専門性を証明する重要な活動です。企業によっては機密保持の観点から学会発表を制限するケースがありますが、過度な制限は採用競争力を下げます。

五つ目は、「暮らしの環境」です。特に都市部から北陸への転職を検討する候補者にとって、生活環境は大きな判断材料になります。住環境、子育て環境、パートナーのキャリアの選択肢——こういった「生活の質」に関する情報を、採用プロセスの中で丁寧に伝えることが、候補者の不安を取り除きます。

これらの判断軸に対して、自社がどのような「答え」を持っているかを整理し、発信すること。それが採用ブランディングの核になります。

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北陸の製薬企業が持つ「発信されていない強み」

ここからが重要な話です。北陸の製薬企業には、実は発信されていないだけで大きな強みがあるケースが多いのです。

富山には、配置薬の伝統から発展した製薬企業が複数あり、ジェネリック医薬品、OTC医薬品、健康食品など幅広い分野で実績を持っています。「薬都富山」のブランドは、実は国内の研究者コミュニティでも一定の認知があります。しかし、「富山の製薬企業で研究する」ことの具体的な魅力——たとえば、企画から製造まで一貫して関われること、研究者同士の距離が近く議論が活発であること、経営層との距離が近いため研究の意思決定が早いこと——これらを言語化して発信している企業は意外と少ないです。

石川・福井にも、医薬品製造や医療機器開発に携わる企業があります。バイオ医薬品のCMO（受託製造機関）として高い技術力を持つ企業、特定の疾患領域で独自のパイプラインを持つ企業——こうした企業の研究環境を外部の研究者が知る機会は限られています。

ある富山の製薬企業で聞いた話があります。その企業は中堅規模でしたが、創薬研究の初期段階から製剤設計、臨床試験の設計まで、一人の研究者が幅広く関われる環境がありました。大手では「創薬研究」「製剤研究」「臨床開発」が別部門で、研究者は自分の担当領域しか見えないことが多い。しかし中堅規模だからこそ、研究の全体像が見える——これは実は、研究者にとって非常に魅力的な環境です。しかし、この企業はその強みを採用広報で一切伝えていなかった。「うちは大手じゃないから」という謙遜が、せっかくの差別化要因を埋もれさせていたのです。

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採用ブランディングの具体的な進め方

では、北陸の製薬企業が採用ブランディングに取り組むとき、具体的に何から始めればいいのか。ここでは5つのステップを提案します。

ステップ1：自社の研究環境の「棚卸し」をする

まず、自社が研究者に提供できる価値を整理します。研究テーマ、設備、キャリアパス、組織風土、学会参加の方針、生活環境——これらを「研究者の視点」で書き出してみてください。人事だけで行うのではなく、実際に働いている研究者にインタビューすることが効果的です。「なぜこの会社で研究を続けているのか」「転職を考えたことはあるか。なぜ残ったのか」——こうした問いかけから、自社の本質的な魅力が見えてくることがあります。

ステップ2：「EVP（Employee Value Proposition）」を言語化する

棚卸しの結果をもとに、「うちの会社で研究する価値はこれだ」というメッセージをまとめます。これがEVP——「従業員に提供する価値の提案」です。

例えば、「創薬の初期から製品化まで一貫して関われる研究環境」「薬都富山300年の知見を背景にした独自の研究文化」「経営層との距離が近く、研究の意思決定が速い」——こういったメッセージが、候補者の判断軸と結びついたときに、採用ブランディングが機能します。

ステップ3：発信チャネルを設計する

作ったメッセージを、どこで・どのように伝えるかを設計します。研究職の採用では、一般的な求人媒体だけでなく、研究者コミュニティに届くチャネルが重要です。

学会でのブース出展やスポンサー活動は、研究者への認知度を上げる手段として有効です。自社の研究者が学会で発表する機会を増やすことは、「この会社ではこんな研究ができる」という最も説得力のあるメッセージになります。

自社採用サイトやnote・LinkedInでの発信も効果的です。研究者のインタビュー記事、研究環境の紹介、研究開発の方向性についてのメッセージ——こうしたコンテンツを継続的に発信することで、「いつか転職するとき、あの会社を見てみよう」という認知を育てます。

大学・大学院との連携も重要です。北陸には富山大学薬学部、金沢大学理工学域、福井大学工学部など、製薬・化学系の研究人材を輩出する大学があります。共同研究やインターンシップを通じて、学生に自社の研究環境を知ってもらうことは、長期的な採用パイプラインを作る活動です。

ステップ4：社内の研究者をブランド大使にする

採用ブランディングで最も説得力があるのは、「実際にそこで働いている研究者の声」です。自社の研究者にリクルーターとしての役割を担ってもらい、学会や大学訪問、採用面談の場で「自分の研究体験」を語ってもらうことが、候補者の心に響きます。

ただし、研究者は本来の業務があります。採用活動への協力を「業務の一環」として正当に位置づけ、評価に組み込むことが重要です。「採用に協力しても評価されない」状態では、協力を続けてもらうのは難しいです。

ステップ5：採用プロセス自体をブランド体験にする

候補者にとって、採用プロセスそのものが「この会社の研究環境を疑似体験する場」になります。面接だけでなく、ラボツアーを組み込む、研究者とのディスカッションの時間を設ける、研究テーマについて候補者の考えを聞く——こうした工夫が、「この会社は研究者を大切にしている」というメッセージを伝えます。

逆に、面接が人事部門だけで完結し、研究者と話す機会がないまま内定が出る——こういったプロセスは、研究者にとって不安を残します。

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ある富山の製薬企業が採用ブランディングで変わった話

富山県のある中堅製薬企業の事例をお話しします。

この企業は、ジェネリック医薬品の製剤研究に強みを持つ会社でしたが、長年「研究職の中途採用が決まらない」という状態が続いていました。求人を出しても応募が少なく、面接に進んでも辞退される。人事担当者は「うちは大手じゃないから仕方ない」と半ば諦めていたといいます。

私がこの企業の人事と話したとき、最初にしたのは「研究現場を見せてもらうこと」でした。実際にラボを訪問すると、最新の分析機器が揃い、研究者同士が活発にディスカッションしている環境がありました。ある若手研究者は「大手にいた頃は自分の担当範囲しか見えなかったが、ここでは製剤設計から安定性試験まで一気通貫で関われるので、研究者としての幅が広がった」と話していました。

この声を聞いて思ったのは、「これほど魅力的な環境なのに、外から見えていないことが最大の問題だ」ということでした。

人事担当者と一緒に取り組んだのは、まず研究者5名へのインタビューでした。「なぜこの会社に入ったのか」「何にやりがいを感じているか」「北陸で研究する生活はどうか」——こうした質問を通じて、自社の研究環境の魅力を言語化しました。

その内容を採用サイトに掲載し、学会での企業展示でもパネルとして使いました。研究開発部門の責任者がLinkedInで自社の研究方針について定期的に発信を始めたのも、この時期からです。

半年後、研究職への応募数が以前の2倍近くに増えました。特に変化が大きかったのは「指名応募」——「御社の○○さんの学会発表を聞いて興味を持ちました」という応募が出てきたことです。研究者の発信が、最も効果的な採用広報になっていました。

もう一つ重要だった変化は、採用プロセスにラボツアーとランチミーティングを組み込んだことです。候補者が実際の研究環境を見て、研究者と直接話せる場を設けたことで、内定承諾率が大きく改善しました。「面接だけでは伝わらないことが、ラボに来ればわかる」——人事担当者はそう振り返っていました。

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採用ブランディングを「経営数字」で語る

採用ブランディングの取り組みを始めるとき、経営層の理解と支援が不可欠です。「採用広報にお金をかけたい」という人事の提案に対して、「その投資はいくらの価値があるのか」と聞かれることは自然なことです。

ここで重要なのが、採用ブランディングの効果を「経営数字」で説明することです。

研究職1名の採用コスト——求人広告費、エージェント手数料、選考工数、入社後の立ち上がり期間の生産性損失——を合計すると、年収の30〜50%に相当することが少なくありません。研究職であれば年収500〜800万円の30〜50%で、一人あたり150〜400万円規模の採用投資です。

採用辞退や早期離職が発生すると、この投資が回収できないまま再度コストが発生します。年間3名の採用枠で辞退・離職が繰り返されれば、年間で数百万円のロスになる計算です。

一方、採用ブランディングへの投資——採用サイトのリニューアル、研究者インタビュー記事の制作、学会出展——は、年間で100〜300万円程度の予算で始められます。この投資によって応募の質が上がり、内定承諾率が改善し、入社後の定着率が向上すれば、採用コスト全体の効率化につながります。

「採用ブランディングは、1名の採用失敗コストを防ぐだけで元が取れる投資です」——この説明が、経営との対話の起点になります。

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北陸の「暮らしの質」を採用の武器にする

研究職の採用において、「研究環境」だけでなく「暮らしの環境」を伝えることは、北陸の製薬企業にとって差別化のポイントになります。

富山・石川・福井は、全国的に見ても生活コストが比較的低く、住環境に恵まれた地域です。持ち家率の高さ、通勤時間の短さ、自然環境の豊かさ——これらは、首都圏で長時間通勤や高い家賃に疲弊している研究者にとって、大きな魅力になり得ます。

「東京で1LDKの家賃で、富山なら庭付きの一戸建てに住める」「通勤が車で15分なので、子どもの保育園の送迎にも余裕がある」「週末は立山や能登に遊びに行ける」——こうした生活の具体像を採用プロセスで伝えることが、候補者の意思決定を後押しします。

ある企業では、採用面接の最終ステージで「生活体験ツアー」を実施していました。候補者とその家族を招待し、会社見学だけでなく、住宅エリアの紹介、地域の学校や医療施設の案内、先輩社員の家族との食事会を組み込んでいました。「転居の不安を、具体的な情報で減らす」というアプローチが、内定承諾率の向上に寄与していたといいます。

ただし、北陸の冬の厳しさについても正直に伝えることが大切です。豪雪地帯での生活は、都市部出身者にとって未知の体験です。「雪の大変さ」も含めて伝えた上で「それでも北陸で研究したい」と思ってくれる人材を採用する方が、長期的な定着につながります。

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パートナーのキャリアへの配慮

研究職の採用で見落とされがちなのが、「パートナー（配偶者）のキャリア」への配慮です。

共働き世帯が増える中、「自分の転職でパートナーのキャリアが途絶えないか」は、特に30代以降の候補者にとって重大な検討事項です。「北陸に移住するとパートナーの仕事がなくなる」という懸念が、転職の最終的な障壁になることは珍しくありません。

この課題に対して、いくつかのアプローチがあります。北陸の製薬業界内での横のつながりを活かして、パートナーの転職先を紹介する取り組みをしている企業があります。地元の人材紹介会社と連携して、転職者のパートナーへの就職支援サービスを提供している例もあります。

こうした取り組みは「制度」として大々的に構築する必要はなく、「個別の対応として柔軟にサポートする」だけでも候補者の安心感につながります。「パートナーの仕事についても、一緒に考えますよ」という姿勢を見せること自体が、「社員の生活全体を大切にする会社だ」というメッセージになります。

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採用ブランディングと研究開発戦略の接続

採用ブランディングを一過性の施策で終わらせないためには、自社の研究開発戦略と接続させることが重要です。

「うちは今後、バイオ医薬品の研究に力を入れる」「デジタルヘルス領域に進出する」「新たな疾患領域の創薬パイプラインを構築する」——こうした研究開発の方向性が明確であれば、それに共感する研究者が集まってきます。

逆に、「何の研究を今後するのか」が外から見えない企業は、研究者にとって「入ってみなければわからない会社」であり、リスクが高い選択肢になります。

研究開発戦略を採用メッセージに組み込むためには、人事と研究開発部門の連携が必要です。「今後3年間の研究開発の方向性」を人事が理解し、それを採用広報に反映させる。研究開発部門長と人事が定期的に対話する仕組みがあると、採用と研究開発戦略の整合性が保たれます。

北陸の製薬企業の中には、経営層・研究開発部門・人事の三者で「採用戦略会議」を年2回開催している企業があります。この会議で「来年どんな研究者が必要か」「どの研究テーマを前面に出すか」「どの学会に出展するか」を決めることで、採用活動が経営戦略と一体化していました。

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よくある失敗パターン

「給与を上げれば研究者は来る」と考える

報酬は重要な要素ですが、研究者の意思決定は給与だけで決まりません。研究環境やテーマの魅力が伴わなければ、給与を上げても採用競争には勝てないことが多いです。研究環境と報酬のバランスを総合的に設計することが重要です。

採用ブランディングを「人事だけの仕事」にする

採用ブランディングの主役は現場の研究者です。人事がコンテンツを作り、研究者が「自分の言葉」で発信する——この協働体制がないと、メッセージに説得力が生まれません。

「一度作ったら終わり」と思う

採用ブランディングは継続的な活動です。研究テーマが変わる、新しい設備が入る、活躍する若手研究者が増える——こうした変化を定期的にアップデートすることで、メッセージの鮮度が保たれます。

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産学連携を採用パイプラインとして設計する

北陸の製薬企業が長期的な研究者採用を安定させるためには、大学との連携を「産学連携」と「採用パイプライン」の両面で設計することが効果的です。

富山大学薬学部、金沢大学医薬保健学域、北陸先端科学技術大学院大学（JAIST）——北陸には製薬・バイオ系の研究人材を輩出する教育機関があります。これらの大学との共同研究やインターンシップを通じて、学生に自社の研究環境を体験してもらうことが、採用の入口を広げます。

共同研究で自社のラボに学生が出入りするようになると、その学生が卒業後の就職先として自社を検討する確率が上がります。「あの会社の研究者と一緒に仕事をして、刺激を受けた」「あの会社のラボの雰囲気が好きだった」——こうした体験が、数年後の採用につながることがあります。

インターンシップも、1日〜1週間の短期型だけでなく、数ヶ月の長期型を設計すると、候補者と企業の双方が「お互いを知る」十分な時間が生まれます。長期インターンシップは受け入れ側の負荷が大きいですが、「入社後のミスマッチを減らす」効果を考えると、採用投資として合理的です。

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「事業を伸ばす人事」を北陸の製薬産業から

北陸の製薬企業が抱える研究職採用の課題は、「人事の問題」ではなく「事業の競争力の問題」です。優秀な研究者がいなければ、新薬の開発も、既存製品の改良も、新規領域への進出もできません。採用ブランディングは、その競争力を支える基盤づくりです。

「薬都富山」の伝統、北陸のものづくりの精神、研究者が一人ひとりの顔が見える距離で働ける環境——北陸の製薬企業が持つ魅力は、言語化され、発信されることを待っています。

採用ブランディングは、すぐに劇的な効果が出るものではありません。しかし、半年、1年と続けていく中で、「あの会社は良い研究環境だ」という評判が研究者コミュニティに広がっていきます。その評判が、次の優秀な研究者を引き寄せる。その循環を作ることが、北陸の製薬企業の人事に求められている役割ではないかと思います。

人事が経営に対して「研究者の採用は、研究開発投資そのものです」と語れるようになったとき、採用の位置づけが変わります。採用ブランディングを「コスト」ではなく「事業投資」として設計すること——それが、北陸の製薬企業が研究者に選ばれる会社になるための第一歩です。