北陸の企業が経営者と人事の「数字の対話」を始めるための第一歩

「人事の話をすると、社長の目が曇る」——ある福井県の中小企業の人事担当者が、半ば自嘲気味にこう話していたことがあります。

人事担当者が経営者に「エンゲージメント調査をしたい」「研修を充実させたい」「評価制度を見直したい」と提案する。経営者は「で、それでいくら売上が増えるの？」「それにいくらかかるの？」と返す。人事は数字で答えられず、経営者は人事の提案を「コスト」として処理する。この噛み合わない対話が、多くの北陸の中小企業で繰り返されています。

一方で、経営者の側にも言い分があります。「人事が言っていることは正しいのかもしれないが、今の売上を維持するので精一杯だ」「人事施策の効果が見えない」「投資する判断材料がない」——こうした声は、経営者の立場からすれば正直な感想でしょう。

この「噛み合わなさ」を解消する鍵が、「数字の対話」です。

私は500社以上の企業の人事に関わってきましたが、「経営者と人事が同じ数字を見て会話する」状態を作ることが、人事施策の実行力を高める最も確実な方法だと感じています。しかし、それは難しいことではありません。最初の一歩は、驚くほどシンプルです。

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なぜ「数字の対話」が必要なのか

経営者と人事の間で「数字の対話」が成立していないことの弊害は、想像以上に大きいです。

弊害の第一は、「人事施策が経営戦略と連動しない」ことです。経営者が「来年は新規事業を立ち上げる」と決めても、その新規事業に必要な人材の確保・育成計画が人事と共有されていなければ、事業計画の実行が人材面でボトルネックになります。

弊害の第二は、「人事施策への投資が承認されない」ことです。人事が提案する研修、評価制度改定、採用強化——これらの投資効果を経営数字で説明できなければ、経営者は判断の根拠を持てません。結果として「今はその余裕がない」で先送りになります。

弊害の第三は、「人事の問題が見えないまま経営判断が行われる」ことです。離職率の上昇、技能伝承の断絶リスク、管理職の過負荷——こうした「人事のリスク」が経営者に数字で伝わっていなければ、経営判断にこれらのリスクが反映されません。

「数字の対話」とは、人事が「人の問題を数字で翻訳する」こと、そして経営者が「経営の数字を人事の文脈で共有する」ことの双方向のコミュニケーションです。

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最初に押さえるべき「7つの人事数字」

「数字の対話」を始めるために、人事がまず把握すべき数字は多くはありません。以下の7つを整理するところから始めれば十分です。

数字1：離職率（年間離職者数÷年初在籍者数）

「何人辞めたか」ではなく「在籍者の何%が辞めたか」を把握します。全社の離職率だけでなく、部門別、年代別、勤続年数別に分解すると、問題の所在が見えてきます。「入社3年以内の離職率が40%」という数字は、「若手が定着していない」という問題を鮮明にします。

数字2：採用コスト（1名あたりの採用にかかる総コスト）

求人広告費、エージェント手数料、面接にかかる人件費（面接者の時給×時間×回数）、入社後の研修コスト——これらを合計し、採用人数で割ったものが「1名あたりの採用コスト」です。「中途採用1名に150万円かかっている」という数字を経営者が知ると、「離職を減らした方が安い」という判断ができるようになります。

数字3：一人あたり人件費と労働分配率

一人あたりの人件費（給与＋賞与＋法定福利費＋福利厚生費）を把握し、売上や粗利に対する人件費の比率（労働分配率）を計算します。この数字が「業界平均」「自社の過去3年」と比較してどう推移しているかを見ることで、「人件費が重すぎるのか軽すぎるのか」の判断基準ができます。

数字4：一人あたり売上高（売上÷社員数）

社員1名がどの程度の売上を生み出しているかの指標です。この数字が上がっていれば「人の生産性が向上している」、下がっていれば「人が増えたが売上が伴っていない」という状態がわかります。

数字5：残業時間（月間平均残業時間、部門別）

残業時間は「業務量と人員のバランス」を示す指標です。特定の部門だけ残業が多い場合、その部門の人員が不足しているか、業務効率に問題があるか、マネジメントに課題があるかのいずれかです。

数字6：有給休暇取得率

有給休暇がどの程度消化されているかは、「働きやすさ」の指標の一つです。取得率が低い部門は、業務負荷が高いか、取得しにくい風土があるかのどちらかです。

数字7：年齢構成と将来シミュレーション

社員の年齢構成をグラフ化し、「5年後・10年後にどの年代が何名いるか」をシミュレーションします。「50代が30%を占め、10年後には大量退職が発生する」「20代が5%しかおらず、次世代の育成が急務」——こうした将来のリスクが可視化されます。

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数字を「経営者の言葉」に翻訳する

7つの数字を把握したら、次のステップは「経営者が聞きたい言葉」に翻訳することです。

経営者が関心を持つのは、「売上」「利益」「コスト」「リスク」の4つです。人事の数字を、この4つのいずれかに結びつけて説明することが、「数字の対話」の核心です。

例えば、「離職率が15%です」だけでは経営者は動きません。しかし、「離職率が15%ということは、年間8名が退職しています。採用コストは1名あたり120万円なので、離職による年間コストは約960万円です。離職率を10%に改善すれば、年間5名の退職に減り、約360万円のコスト削減になります」——こう伝えると、経営者は「投資判断」ができます。

「残業時間が月平均30時間です」だけでは経営者には響きません。しかし、「月平均30時間の残業は、年間で社員1名あたり約60万円の残業コストに相当します。50名の会社で年間3,000万円です。残業を月20時間に減らせば、年間1,000万円のコスト削減になります。そのための施策として、業務効率化ツールの導入（投資額200万円）を提案します」——こう伝えると、検討の余地が生まれます。

人事の数字を「コスト」と「投資リターン」の文脈で語ること。これが、経営者との対話を動かす力です。

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ある石川の企業が「数字の対話」を始めた話

石川県のある部品メーカーの事例をお話しします。

この企業は社員数約70名の中小企業で、人事担当者は1名。経営者は「人のことは大事だと思っているが、具体的に何にお金をかけていいかわからない」という状態でした。

人事担当者は、年度末に1ページの「人事レポート」を作ることから始めました。A4用紙1枚に、以下の数字を記載したものです。

離職率：12%（前年比＋2ポイント） 年間採用コスト：1,820万円（中途7名×260万円/名） 一人あたり売上高：1,200万円（前年比＋50万円） 平均残業時間：25時間/月（製造部門は35時間/月） 有給取得率：48% 年齢構成：50代以上が35%

そして、各数字に「これが意味すること」を一言添えました。

「離職率12%は、年間で約8名が退職していることを意味します。採用コストだけで年間約2,000万円が発生しています」 「製造部門の残業35時間は、月に約200万円の残業コストが発生しています。人員を1名増やす方がコスト効率が良い可能性があります」 「50代以上が35%ということは、10年以内に全社員の1/3が退職します。技能伝承計画の策定が急務です」

この1ページのレポートを経営者に提出したところ、経営者の反応は「今まで、こういう数字を見たことがなかった」でした。

その場で30分の議論が行われ、「離職率を下げるための施策」「製造部門の人員増加」「技能伝承計画の策定」の3点が、翌年度の経営課題として合意されました。人事担当者は「数字を見せただけで、こんなにスムーズに議論が進むとは思わなかった」と振り返っていました。

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「数字の対話」を定期的な仕組みにする

一度きりのレポートではなく、「数字の対話」を定期的な仕組みにすることが、持続的な効果を生みます。

「四半期人事レポート」の導入が最もシンプルな方法です。3ヶ月ごとに、主要な人事数字の推移をA4用紙1〜2枚にまとめ、経営者に報告する。この場を「経営と人事の対話の場」として定例化します。

レポートの構成例として、以下のようなフォーマットが考えられます。

パート1：主要数字の推移（離職率、採用状況、残業時間、有給取得率） パート2：注目すべきトピック（特定部門の離職増加、採用市場の変化、管理職のエンゲージメントなど） パート3：提案（具体的な施策とその投資対効果の試算）

このレポートをもとに、経営者と人事が15〜30分の「人事ミーティング」を持つ。「売上会議」や「生産会議」と同じ頻度で「人事会議」を経営の意思決定プロセスに組み込むことが理想です。

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経営者から人事への「数字の共有」も必要

「数字の対話」は一方通行ではありません。人事が経営に数字を伝えるだけでなく、経営者が人事に「事業の数字」を共有することも重要です。

「来期の売上目標」「新規事業の計画」「設備投資の予定」「受注の見通し」——こうした事業の数字が人事に共有されて初めて、「その事業計画を実現するために、どんな人材がいつ必要か」という人員計画が立てられます。

北陸の中小企業では、経営の数字が「社長の頭の中にだけある」状態のことが少なくありません。「来年のことは来年考える」「人の問題はその都度対処する」——こうした場当たり的な対応から、「事業計画と人事計画を連動させる」計画的なアプローチに移行するためには、経営者から人事への情報共有が不可欠です。

人事から「来年の事業計画を教えてください。それに合わせた採用・育成計画を立てたいです」と経営者に問いかけること。この問いかけ自体が、「人事は事業のパートナーだ」というメッセージになります。

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「数字の対話」が生む3つの変化

経営者と人事が「数字の対話」を始めると、組織にいくつかの変化が生まれます。

第一の変化は、「人事施策が経営判断として扱われるようになる」ことです。「研修をやりたい」ではなく「研修投資○万円で、生産性が○%向上する見込み」という提案ができるようになれば、経営者は投資判断として検討できます。

第二の変化は、「人事のリスクが経営リスクとして認識される」ことです。「技能伝承が途絶えるリスク」「離職率上昇による採用コストの増大」——こうした人事リスクが数字で示されることで、経営者が先手を打つ動機が生まれます。

第三の変化は、「人事担当者の組織内での存在感が変わる」ことです。数字で経営と対話できる人事は、「管理業務を担う人」から「経営のパートナー」に変わります。この変化が、人事担当者自身のモチベーションと成長にもつながります。

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数字の対話を阻む「3つの壁」とその乗り越え方

「数字の対話」を始めようとするとき、いくつかの壁に直面することがあります。

「データがない」という壁は、最も多い障害です。勤怠データ、採用実績、離職者の記録——これらが体系的に管理されていない企業では、そもそも数字を出すことが難しい。しかし、最初から完璧なデータは不要です。「今年の退職者は何名で、その理由は何だったか」「今年の採用にいくらかかったか」——このレベルの数字であれば、既存の記録から拾えるはずです。そこから始めて、徐々にデータの精度を上げていけばいいのです。

「経営者が関心を持たない」という壁もあります。対策は、「経営者が最も気にしている課題」と結びつけて数字を提示することです。「売上が伸びないのは、営業の人員が足りないからではありませんか？」「品質クレームが増えたのは、ベテランの退職と若手の教育不足が原因では？」——経営者が「痛い」と感じるテーマから入ると、対話のきっかけが生まれます。

「人事担当者自身が数字に苦手意識がある」という壁もあります。しかし、必要なのは高度な統計スキルではありません。足し算、割り算、比較——中学レベルの算数で十分です。「退職者8名×採用コスト120万円＝960万円」——この計算ができれば、「数字の対話」は始められます。

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よくある失敗パターン

数字を「報告」するだけで終わる

数字を見せるだけでなく、「だから何を提案するか」まで踏み込むことが重要です。数字は手段であり、目的は「経営判断を動かすこと」です。

完璧なデータが揃うまで動かない

完璧なデータを待っていたら、いつまでも始められません。「今ある情報で、ざっくり計算する」ところから始めることが大切です。精度は後から上げればいいのです。

経営者を「論破」しようとする

数字を使って「だから私の言う通りにしてください」と迫ると、経営者の反発を招きます。「一緒に考えたい」「判断の材料を提供したい」という姿勢で対話することが重要です。

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「事業を伸ばす人事」を北陸から

「経営数字から発想する人事」——これは、北陸の中小企業の人事担当者にこそ必要な視点です。

北陸の中小企業では、人事担当者が1〜2名という環境が珍しくありません。日々の採用業務、勤怠管理、給与計算に追われる中で、「経営と対話する」余裕がないと感じている方もいるかもしれません。

しかし、「数字の対話」を始めるのに大きな余裕は必要ありません。年に1回、A4用紙1枚の人事レポートを作ること。そこに7つの数字を書き、「これが意味すること」を一言添えること。それだけで、経営者との対話の質が変わります。

その一枚のレポートが、北陸の中小企業の経営と人事をつなぐ架け橋になる。私はそう信じています。人事が「事業を伸ばすパートナー」として機能し始めること。その第一歩が、「数字の対話」なのです。