北陸の物流企業が2024年問題「以降」の人材確保に取り組むために

「2024年問題は対応した。でも、根本的には何も解決していない気がする」——富山県のある運送会社の社長が、こうつぶやいていたのが印象に残っています。

2024年4月から、トラックドライバーの時間外労働に年間960時間の上限規制が適用されました。いわゆる「2024年問題」です。物流業界はこの規制への対応に追われてきましたが、問題の本質は「労働時間の上限規制」ではなく、「そもそもドライバーが足りない」という構造的な人手不足です。

北陸三県は、日本海側の物流拠点として重要な位置を占めています。富山新港、金沢港、敦賀港を擁し、製薬・化学、機械部品、食品、繊維など北陸の産業を支える物流が日々動いています。北陸新幹線の延伸により人の移動は便利になりましたが、「モノの移動」を担うトラック物流の人手不足は深刻化するばかりです。

私は500社以上の企業の人事に関わってきましたが、物流業界の人事課題は「業界全体の構造問題」と「個社でできる取り組み」を分けて考える必要があると感じています。業界全体の改革には時間がかかりますが、個社レベルで今すぐ始められることも多くあります。

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2024年問題「以降」に何が起きているか

2024年4月の規制適用から時間が経過し、物流業界の状況は次の段階に入っています。

「輸送能力の制約が顕在化している」のが最初の変化です。ドライバーの労働時間が制限されたことで、一人のドライバーが一日に運べる量が減少しました。特に長距離輸送では、中継拠点の設置や複数ドライバーによるリレー輸送が必要になり、コストが増加しています。

「運賃の上昇」も進んでいます。輸送能力の制約とコスト増加を反映して、運賃の値上げ交渉が各所で行われています。荷主企業との関係で値上げが実現できている企業とそうでない企業の間で、経営状況の格差が広がりつつあります。

「ドライバーの奪い合いが激化している」のも現実です。労働時間が制限された分、「稼ぎたいドライバー」は残業の多い会社を敬遠する一方、「働きやすさ重視のドライバー」は労働環境が良い会社に流れる——このように、ドライバーの選好が分かれ、「選ばれる会社」と「選ばれない会社」の差が明確になっています。

北陸の物流企業は、この環境変化の中でどのように人材を確保し、定着させるか。その戦略を真剣に考える時期に来ています。

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ドライバーが「来ない理由」と「辞める理由」を整理する

人材確保の戦略を立てるためには、まず「なぜドライバーが来ないのか」「なぜ辞めるのか」を正確に理解する必要があります。

「来ない理由」として多いのは、長時間拘束のイメージです。実際に労働時間規制が導入されても、「物流＝長時間労働」という業界イメージはすぐには変わりません。特に若い世代が新たに物流業界を志望する動機が弱いのは、このイメージの問題が大きいです。

給与水準への不満もあります。ドライバーの給与は残業代を含めた「総支給額」では他業種と遜色ない場合がありますが、残業時間が減ると手取りが下がるという問題が2024年問題で顕在化しました。「基本給が低く、残業で稼ぐ構造」が、時間外労働規制下では給与の不安定さにつながっています。

「辞める理由」として多いのは、体力的な負荷です。荷物の積み下ろし、長時間の運転、不規則な勤務時間——年齢を重ねるとともに体力的に厳しくなり、40代〜50代で離職するケースがあります。

人間関係や職場環境の問題もあります。配車係との関係、荷主とのやり取りのストレス、「一人で仕事をしているようで孤独」という感覚——こうした要因も離職に影響します。

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北陸の物流企業だからこそできる差別化

全国的な人手不足の中でも、「北陸の物流企業だからこそ」の差別化要因があります。

「地場輸送の強み」です。北陸の物流企業には、地元の製造業や食品メーカーとの長期的な取引関係を持つ企業が多いです。長距離幹線輸送ではなく、県内・近県の配送を主力とする企業は、「日帰り運行」「定時帰社」が実現しやすく、ワークライフバランスを重視するドライバーにとって魅力的です。

「地域密着の安定性」も強みです。北陸の産業は、製薬、化学、機械部品、食品など、景気変動に比較的強い業種が多い。安定した物量が見込める取引先を持つ物流企業は、「仕事がなくなるリスクが低い」という安心感を提供できます。

「生活コストの低さ」は、実質的な報酬の魅力になります。首都圏のドライバーと比較して、北陸のドライバーは住居費や生活費が低く、同じ年収でも生活の余裕が大きい。この「実質的な豊かさ」を採用メッセージに組み込むことができます。

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人材確保のための具体的な5つの取り組み

取り組み1：給与体系の見直し——「残業で稼ぐ」からの脱却

2024年問題で最も影響が大きかったのは、「残業時間の減少による手取り減」です。この問題に対応するためには、給与体系そのものを見直す必要があります。

基本給の引き上げと残業依存度の低下が基本的な方向性です。「月給30万円＝基本給20万円＋残業代10万円」ではなく、「月給30万円＝基本給27万円＋各種手当3万円」のように、基本給の比率を高める。これにより、残業が減っても手取りの変動が小さくなり、ドライバーの収入安定につながります。

運行手当、安全運転手当、無事故手当などの各種手当を充実させることで、「安全に効率よく仕事をするドライバーが報われる」仕組みを作ることも有効です。

取り組み2：働き方の改善——「選ばれる職場」になる

ドライバーの労働環境を改善することは、採用と定着の両方に効果があります。

「運行計画の最適化」により、無駄な待機時間や空車走行を減らし、ドライバーの拘束時間を短縮する。デジタル配車システムの導入は、この最適化を支援します。

「荷役作業の軽減」も重要です。パレット輸送の推進、テールゲートリフター装備車両の導入、荷主との荷役分担の交渉——ドライバーの身体的負荷を減らすことは、長期的な定着に直結します。

「休憩環境の改善」として、自社の休憩施設の整備、長距離運行時の宿泊先の確保、運転席の快適性向上——こうした「ドライバーの快適さ」への投資も差別化になります。

取り組み3：多様な人材の受け入れ

従来の「男性・中年・大型免許保持者」だけでなく、多様な人材層にアプローチすることで、候補者の母数を広げます。

「女性ドライバーの採用」は、物流業界全体で推進されています。中小型車両による配送、日帰り運行の割り当て、更衣室・トイレなどの環境整備——女性が働きやすい環境を整えることで、新たな人材層にリーチできます。

「シニアドライバーの活用」も重要です。定年後の再雇用、短時間勤務での配送業務——体力的に無理のない範囲でシニアの経験を活かす仕組みが、人員の厚みを増します。

「異業種からの転職者」への門戸を広げることも必要です。免許取得支援制度を設け、「運転免許はうちで取れます」というメッセージを発信することで、他業種からの転職ハードルを下げられます。

取り組み4：テクノロジーの活用

ドライバー不足を補完するテクノロジーの導入も、中長期的な戦略として重要です。

「デジタル配車・運行管理システム」の導入により、配車の効率化、運行実績のデータ分析、ドライバーの労働時間管理の自動化が進みます。

「倉庫の自動化」により、ドライバーの荷役作業を削減し、「運転に集中できる」環境を作ることも有効です。

中長期的には、「自動運転技術」の進展にも注目が必要です。高速道路での隊列走行、限定エリアでの自動配送——これらが実用化される時期に備えた技術的な知見の蓄積も、将来の競争力につながります。

取り組み5：採用ブランディングの強化

物流業界のイメージを変える採用広報に取り組むことで、「物流＝きつい仕事」というイメージを「物流＝社会を支えるやりがいのある仕事」に転換します。

ドライバーのインタビュー動画、一日の仕事の流れの紹介、ICT機器を使った最新の運行管理の紹介——こうしたコンテンツをSNSや自社サイトで発信することが、特に若い世代への認知向上に効果的です。

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ある富山の物流企業での話

富山県のある中堅物流企業の事例をお話しします。

この企業は、県内の製薬メーカーや化学メーカーの製品輸送を主力とする社員数120名、ドライバー80名の運送会社でした。2024年問題への対応として労働時間の管理は改善したものの、ドライバーの採用は年々厳しくなり、平均年齢も上昇する一方でした。

この企業に関わった際、最初に取り組んだのは「ドライバーの離職理由の分析」でした。過去3年間の離職者データを整理したところ、離職理由の1位は「給与への不満」ではなく「体力的な限界」と「キャリアの行き詰まり感」でした。

「体力的な限界」に対しては、荷役作業の軽減（パレット輸送の推進）と、50歳以上のドライバーに対する「軽量運行」（軽い荷物を中心とした配車）の優先割り当てを導入しました。

「キャリアの行き詰まり感」に対しては、ドライバーのキャリアパスを3つに分けて可視化しました。「現場のプロフェッショナル」として安全運行を極めるコース、「配車・運行管理」として管理側に移行するコース、「営業・顧客対応」として荷主との関係構築を担うコース——この3つのキャリアパスを明示し、「ドライバーを一生続けなくてもいい」というメッセージを伝えました。

また、給与体系を見直し、基本給の比率を高めました。残業が減っても年収が大幅に下がらない構造にしたことで、「稼げなくなった」という不満が軽減されました。

さらに、女性ドライバーの採用にも着手しました。県内配送の中型車運行に女性ドライバー2名を配置し、更衣室の整備やシフトの柔軟化を行いました。「女性でも働ける物流会社」という評判が地域に広がり、翌年にはさらに3名の女性ドライバーが応募してきたといいます。

2年間でドライバーの離職率が改善し、新規採用も年間2〜3名増加。経営者は「人事施策が事業の安定に直結することを実感した」と振り返っていました。

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人材確保を「経営数字」で考える

物流企業の人材確保を経営に提案するとき、数字で語ることが不可欠です。

ドライバー1名の不足がもたらすコストを試算します。受注機会の逸失（人手不足で受けられなかった運行の売上）、既存ドライバーへの残業増加コスト、外注費の増加（協力会社への委託マージン）——これらを合計すると、ドライバー1名の不足は年間で数百万円のコストにつながります。

一方、人材確保のための投資——基本給の引き上げ、免許取得支援、環境改善、採用広報——のコストと比較すれば、「人材に投資する方が、人手不足で機会を逃すよりも経済的に合理的」であることが説明できます。

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よくある失敗パターン

「給与を上げれば人が来る」と考える

給与は重要ですが、「長時間拘束」「体力的な負荷」「キャリアの見通しのなさ」——こうした構造的な課題を放置したまま給与だけ上げても、人材確保の根本的な改善にはなりません。

2024年問題への「法令対応」だけで終わる

労働時間の上限を守ることは最低限の要件であって、人材確保の競争力にはなりません。「法令を守っている」だけでは「選ばれる物流企業」にはなれません。

テクノロジー導入を先延ばしにする

デジタル配車、運行管理システム、倉庫の効率化——こうしたテクノロジー投資を「まだ早い」と先延ばしにすると、効率化で先行する競合との差が開く一方です。

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「事業を伸ばす人事」を北陸の物流から

北陸の物流企業が担う役割——地域の産業を支えるモノの流れを維持すること——は、北陸経済の基盤そのものです。

2024年問題は「終わった」のではなく「始まった」のです。規制対応の先にある本質的な課題——ドライバーの確保と定着、労働環境の改善、テクノロジーの活用——に正面から向き合う企業が、5年後、10年後の物流を担い続けられる企業です。

人事の視点で物流を見ること。それは、「ドライバーという人材が、この会社で長く誇りを持って働ける環境を作る」ということです。その環境づくりが、北陸の物流を、そして北陸の産業を支える力になるのではないかと思います。